Durante años, los programas de fidelización de las estaciones de servicio fueron un complemento. La propuesta de valor estaba en el precio y, sobre todo, en la conveniencia geográfica: se carga donde queda cerca. La pandemia aceleró la digitalización y cambió esa lógica. Hoy el programa puede vivir en una app que suma puntos, gestiona el pago, activa promociones y personaliza toda la experiencia del cliente.
De eso se trató el webinar que Qurable y Winclap hicieron el miércoles 7 de octubre. Bernardo Tinti, Growth Strategy & Consulting Sr. Manager de Winclap, contó cómo armaron la maquinaria para adquirir, retener y monetizar usuarios en el programa digital de una petrolera líder de la región, un proyecto en el que ambas compañías trabajaron como partners. Fernando Andrés, Chief Revenue Officer de Qurable, explicó qué tecnología hace falta para llevar esa estrategia a cada interacción con el conductor.
Primero el modelo, después la inversión
El punto de partida no es la pauta, es la estrategia. Junto con el equipo de la petrolera, Winclap trabajó en dos modelos de crecimiento que funcionan como hoja de ruta para el corto y el largo plazo.
El primero es cualitativo. Mapea todas las iniciativas de adquisición, retención y monetización previstas y las ordena según cómo se apalancan unas en otras. En paralelo se define la North Star Metric, la métrica que mide el éxito del programa. En este caso fue el porcentaje de litros fidelizados sobre el total de litros vendidos. Esa métrica se descompone después en las métricas operativas que la mueven: usuarios nuevos según canal, usuarios retenidos y reactivados, transacciones promedio por mes, litros por transacción. Así cada iniciativa queda conectada con la métrica que debería impactar, y cada equipo sabe de qué es responsable.
El segundo es cuantitativo: un modelo matemático que expresa las relaciones entre todas esas métricas. Permite simular el impacto de cada iniciativa a lo largo de la cadena causal, proyectar escenarios y, ya en la ejecución, ver en qué métrica puntual el programa se está desviando para corregir a tiempo. Para Bernardo, la alternativa es mucho peor: tirar plata en una maquinaria de adquisición y esperar los resultados que traiga, medio al azar.
El trilema de la adquisición
Con el modelo armado empieza la ignición: conseguir la primera base de usuarios. La estrategia fue full funnel y tuvo dos objetivos, sumar usuarios nuevos y migrar a los clientes del programa analógico anterior. También fue por etapas. Primero se optimizó para conseguir instalaciones de la app. Con una masa crítica instalada, la optimización bajó en el funnel: registro, carga del medio de pago y primeras transacciones.
En todo ese proceso aparece lo que Bernardo llama el trilema de la adquisición. Cualquier equipo quiere tres cosas: mucho volumen, un CAC bajo y usuarios de alto LTV. En la práctica, solo se pueden tener dos.
- Volumen y CAC bajo: probablemente lleguen usuarios oportunistas, que usan el descuento de bienvenida y no vuelven nunca más.
- Volumen y LTV alto: hay que ir a canales más premium, y eso encarece el CAC.
- LTV alto y CAC bajo: son los usuarios orgánicos, los que llegan solos. Son valiosos, pero se agotan rápido y no alcanzan para crecer en volumen.
Siempre vamos a estar en algún punto de este trilema; no hay una forma única y definitiva de resolverlo.
La clave es saber dónde pararse en cada etapa. Al principio conviene apuntar a los orgánicos, con bajo CAC y alto LTV. Cuando se agotan, toca empujar el volumen de usuarios de calidad con canales más sofisticados. Y con una base sólida ya consolidada, se puede ir de forma selectiva por usuarios de LTV más bajo que tengan potencial de crecer una vez adentro.
El contenido es el combustible
En los medios pagos, la adquisición depende del contenido. La estrategia fue social first: adaptar la propuesta de valor a distintos nichos y trabajar con creadores e influencers que generan una conexión más genuina con los usuarios. Ese contenido circuló sobre todo en Meta, TikTok y Google, con un desafío doble: entretener y, al mismo tiempo, sostener una narrativa que enganche con la propuesta del programa.
Lo difícil es mantener esa creatividad a escala, con rotación de piezas todas las semanas sin perder frescura. Ahí entra la inteligencia artificial, pero no para producir contenido genérico en masa. La idea es usarla para acelerar la edición de piezas genuinas a partir de los videos crudos y las propuestas que traen los creadores.
Si el proceso de adquisición fuese un motor, el contenido es el combustible, y tenemos que estar inyectándolo permanentemente para que el motor no se frene.
Retener sin saturar
Después de unos meses con una base robusta de usuarios, el problema cambia. Con una base grande, el churn puede llegar a compensar todo lo que entra por adquisición, y si eso pasa el crecimiento se estanca.
Para retener, el programa trabajó una estrategia de CRM en medios propios, como email, WhatsApp y SMS, segmentando a los usuarios según su comportamiento, su recurrencia y los productos que compran. El desafío es la relevancia. Todos conocemos ese email que ni abrimos porque ya sabemos que la marca siempre manda lo mismo.
Cuando llegamos a ese punto, saturamos al usuario e hicimos que el canal pierda efectividad.
Para evitarlo, la data transaccional, demográfica y de comportamiento dentro de la app se usa para perfilar a cada usuario y definir qué se busca con él. Al que nunca pasa por la tienda, quizás conviene invitarlo a tomar un café. Al que no carga combustible premium, contarle sus beneficios. Con esos objetivos claros se construyen flujos agénticos que entregan comunicaciones pertinentes.
El descuento para todos deja plata sobre la mesa
El último desafío fue optimizar el programa para maximizar su impacto y su rentabilidad. La idea es pasar de descuentos y beneficios homogéneos a un esquema de valor inteligente, donde cada usuario recibe lo que necesita para seguir transaccionando, en función de lo que realmente vale para el programa.
Para eso, primero hubo que medir ese valor. Winclap desarrolló un modelo predictivo con inteligencia artificial que estima cuánto valor va a traer cada usuario en los próximos 12 meses. Con esa predicción, los usuarios se agrupan en tiers de LTV, y dentro de cada tier se experimenta para encontrar el beneficio óptimo: el descuento mínimo que mantiene al usuario activo sin regalar de más.
La lógica es simple. Cada segmento necesita un descuento mínimo distinto para seguir comprando. Si el descuento es igual para todos, algunos reciben mucho más de lo que necesitan y otros, mucho menos, así que no transaccionan lo que podrían. Entender dónde está ese punto para cada segmento permite reasignar el presupuesto hacia quienes más lo necesitan.
De la estrategia a la decisión en cada segundo
Si Winclap aporta el qué, Qurable aporta el cómo. Fernando Andrés presentó a Qurable como una plataforma que unifica customer engagement, loyalty, data y pagos, y planteó la pregunta de fondo: cómo orquestar esa estrategia para maximizar el customer lifetime value en miles de estaciones e interacciones, y cómo hacer rendir cada peso invertido.
El contexto empuja en esa dirección. Con la volatilidad del crudo y el cambio de la matriz energética, que suma gas, renovables y autos eléctricos, el combustible se comoditiza y su margen ya no es la única variable. Las compañías de vanguardia no se concentran en proteger el margen de la carga, sino en capturar el valor de la relación con el cliente.
Hoy el consumidor va a la estación entre tres y cinco veces por mes, y está más o menos 8 minutos en ella. Entonces, ¿cómo amplío esa ventana y cómo la monetizo para llevarla a un siguiente nivel?
Tres etapas de madurez
A nivel mundial, Fernando distingue tres etapas en la evolución de estos programas:
- Etapa 1. Desde 2010, el modelo clásico: segmentación por niveles, rewards y una tarjeta física con puntos, tiers y descuentos.
- Etapa 2. Una wallet o app con checkout integrado, donde el cliente guarda sus tarjetas, recibe beneficios más instantáneos y la aplicación empieza a sugerírselos.
- Etapa 3. Una wallet de uso diario, que trasciende la visita a la estación. Suma alianzas con beneficios en comidas, comercios y servicios, y abre nuevas fuentes de ingreso más allá de la carga y la tienda de conveniencia.
Cuatro palancas para mover el programa
Sobre esas etapas actúan cuatro palancas transversales:
- Propuesta de valor y beneficios. Ya no alcanza con los de una sola marca. Va a ganar un ecosistema de alianzas que le dé valor al usuario.
- Gamificación. No solo juegos, también misiones y desafíos que mantengan viva la relación.
- Hiperpersonalización. El usuario no quiere bucear en un catálogo de beneficios. Espera que la marca sea proactiva y le acerque lo que le sirve a él.
- Instantaneidad. El beneficio tiene que llegar mientras el cliente está interactuando, no cuatro horas o un día después.
La empresa que otorga descuentos homogéneos, por ejemplo descuentos para todo el mundo todos los miércoles o un mismo descuento para distintas audiencias, está regalando margen y quizás perdiendo ventas.
Cómo se ve en la estación
Qurable es una plataforma de fidelidad, promociones y pagos con más de 20 millones de inscritos y unos 13 millones de usuarios activos por mes en siete países. Puede cubrir todo el proceso o integrarse a los puntos de venta y a los sistemas de los surtidores para tomar la decisión en microsegundos, mientras la persona está cargando.
Fernando mostró un flujo concreto. Una persona se registra, hace su primera carga y recibe un beneficio personalizado. Por ejemplo, un 50% de descuento en un café, válido durante las cuatro horas siguientes a la carga. Si no lo usa, el beneficio vence. Cada interacción actualiza un perfil inteligente del usuario, a partir del cual la empresa arma audiencias o microaudiencias y define sus reglas de activación.
A partir de ahí se abren otras dinámicas. Activar la próxima oportunidad de consumo con un push o un WhatsApp según el patrón de carga de cada cliente. Reconocerle el cumpleaños con puntos o un beneficio. Mostrarle a cada usuario los beneficios de bancos, emisores o aliados comerciales que van con sus preferencias. Convertir puntos en millas dentro del ecosistema. Y lanzar misiones, juegos y desafíos desde un módulo low code que maneja el equipo de marketing, sin depender de sistemas.
Por encima de todo eso trabaja un agente de IA que optimiza el presupuesto: busca mejorar el customer lifetime value y reducir el churn al menor costo de adquisición, y le sugiere al equipo qué hacer.
Una de las preguntas del cierre fue cómo se integra todo esto con lo que la empresa ya tiene. La respuesta: Qurable es una plataforma modular de microservicios que se monta sobre los sistemas existentes, sin obligar a reemplazarlos. Puede entregar la experiencia completa al usuario o funcionar solo como motor de datos y personalización, según las palancas que cada compañía quiera activar.
La decisión es hacerlo
Para Fernando, el debate ya no pasa por el momento ni por la arquitectura. Las estaciones que hoy compiten solo por el litro compiten por algo que se está comoditizando. La relación con el conductor, en cambio, se puede construir, medir y monetizar.
La decisión no es cuándo hacerlo ni con qué arquitectura, sino hacerlo. Construir la relación con el conductor más allá del litro o de la carga.
Esa es la propuesta conjunta de Qurable y Winclap: desde la estrategia y la definición hasta la ejecución dentro de la plataforma.
Preguntas frecuentes
Es la tensión entre tres objetivos: mucho volumen, bajo costo de adquisición (CAC) y usuarios de alto valor (LTV). En general solo se pueden lograr dos a la vez, así que hay que elegir según la etapa del programa.
Porque cada segmento de clientes necesita un incentivo distinto para seguir comprando. Con un descuento igual para todos, algunos reciben más de lo necesario y otros menos de lo que haría falta para activarlos.
Es la métrica que mide su éxito. En un programa de estaciones de servicio puede ser el porcentaje de litros fidelizados sobre el total de litros vendidos, que después se descompone en métricas operativas.
Tres: la tarjeta con puntos, tiers y descuentos; la app o wallet con checkout integrado y beneficios sugeridos; y la wallet de uso diario con alianzas y nuevas fuentes de ingreso.
No. Es una plataforma modular de microservicios que se monta sobre lo que la empresa ya tiene. Puede cubrir el proceso completo o solo la capa de datos y personalización.
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